„Welt am Sonntag“ vom 8. November 2015

VCI-Präsident Marijn Dekkers im Interview

Im Gespräch mit der „Welt am Sonntag“ äußert sich VCI-Präsident Marijn Dekkers zu den Themen Energiekosten und Wettbewerbsfähigkeit in Deutschland und Europa sowie zur aktuellen Flüchtlingskrise und zur europäischen Integration. Er skizziert, was Unternehmensgründungen in Deutschland behindert, was eine gute Unternehmenskultur ausmacht und warum die Rolle des Vorstandschefs seiner Meinung nach zeitlich begrenzt sein sollte.

Welt am Sonntag: Herr Dekkers, Sie führen einen der größten Konzerne in Deutschland, sind Präsident des Chemieverbands VCI. Dennoch dringen Sie mit Ihrer Klage über die zu hohen Energiekosten nicht durch. Woran liegt das?

Marijn Dekkers: Ich habe gelernt, wenn man sich die Zeit nimmt, um Sachverhalte zu erklären, dann hören die Politiker auch zu. Das bedeutet nicht, dass wir immer der gleichen Meinung sind. Oder dass unsere Vorschläge sofort umgesetzt werden. Ich habe Verständnis für die Nöte der Politiker: Sie müssen langfristige Entscheidungen treffen und die Interessen aller im Blick behalten. Das geht nicht von heute auf morgen.

Aber in der Zwischenzeit schafft die Chemieindustrie Fakten – und wandert aus Deutschland ab.

Tatsache ist: Die deutsche Chemie investiert zunehmend im Ausland. Aber wir investieren auch sieben Milliarden Euro pro Jahr im Inland. Dieser Wert ist in den vergangenen Jahren stabil geblieben. Vor 15 Jahren war das anders: Es taten sich neue Märkte auf – da mussten wir investieren. Mittlerweile sind die großen Konzerne in den Schwellenländern überall vertreten. Wenn es heute um größere Investitionen geht, spielen mehrere Faktoren eine Rolle: politische Stabilität, die Qualifikation der Arbeitnehmer – und natürlich auch die Kosten. Noch kann Deutschland hier unter dem Strich punkten.

Trotz der hohen Energiekosten?

  • Die hohen Energiekosten haben der deutschen Wettbewerbsfähigkeit geschadet und schaden ihr noch. Trotzdem bedeutet das nicht, dass nun jede neue Anlage ins Ausland geht.

  • Und die Politik ist dafür blind?
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Das Ziel, aus der Atomkraft auszusteigen und erneuerbare Energien zu fördern, ist nachvollziehbar. Es war eine politische Entscheidung, die wir respektieren müssen. Aber: Die Ambitionen in Deutschland sind so groß und der Zeitraum für die Umsetzung ist so kurz gewählt, dass das Projekt Energiewende dadurch viel zu teuer wird.

Auch in der aktuellen Flüchtlingskrise sind die Ambitionen groß. „Wir schaffen das“, hat Bundeskanzlerin Merkel gesagt. Wie sehr überzeugt Sie das?

Das kommt darauf an, um wie viele Flüchtlinge es sich handelt. Ich bin davon überzeugt, dass Deutschland sehr viel schaffen kann. Und es ist richtig, den Menschen in dieser Notsituation zu helfen. Die Frage ist aber, was kann dieses Land wirklich stemmen? Wie viele Flüchtlinge können wir wirklich über welchen Zeitraum hier aufnehmen? Das muss dringend beantwortet werden, und da muss man auch pragmatisch sein.

Sie glauben, Deutschland ist auch in der Flüchtlingsfrage übereifrig?

Ich habe durchaus Sorgen, dass Deutschland sich auch in der Flüchtlingsfrage zu viel vorgenommen hat.

Die Ökonomen streiten noch darüber, ob die Massenzuwanderung eher eine wirtschaftliche Belastung oder eher ein Segen für die Beschäftigung ist. Was meinen Sie?

Die Flüchtlinge werden die Konjunktur kurzfristig sicher beleben: Die Menschen müssen ja etwas essen, sie benötigen Kleidung, sie müssen ihren Alltag gestalten. Aus eigener Kraft werden sie das aber nicht schaffen, deshalb wird der Staat das über Jahre hinweg subventionieren müssen. Das schafft einen wirtschaftlichen Impuls. Aber es wird sehr viel Zeit und Mühe kosten, die Flüchtlinge auf das Niveau zu bringen, das man in Deutschland als Arbeitnehmer mitbringen muss, um eine Beschäftigung zu finden.

Man könnte das auch als lohnende Investition interpretieren: Am Ende wird uns das vielleicht vor dem drohenden Fachkräftemangel bewahren.

Deutschland hat ohnehin keine andere Wahl: Wir werden den Menschen, die nun hier sind, helfen müssen. Ich warne nur davor, sich Illusionen hinzugeben: Bis die große Mehrheit der Asylsuchenden wirklich unabhängig von staatlicher Hilfe sein wird und ihr eigenes Einkommen verdient, werden mindestens 15 Jahre vergehen.

Die Bundesregierung kämpft um die „schwarze Null“. Wenn es hart auf hart kommt, welche Option sollte Sie wählen: Ausgaben senken, Steuern erhöhen oder neue Schulden machen?

Disziplin ist gut, aber ich würde daraus keine Religion machen. Es gibt Umstände, wo man sich davon auch einmal lösen muss. Solange das kein Dauerzustand wird, ist doch alles in Ordnung. Disziplin plus Flexibilität – das ist die Formel, zu der ich jedem raten würde.

Ist angesichts der Dimension der Flüchtlingskrise nicht auch die Wirtschaft in der Pflicht, mehr zu tun?

Wir sind alle in der Pflicht. Die Frage ist nur: Was können wir wirklich tun? Ich kann als Bayer-Chef nicht sagen: „Ach, es gehen hier Fachkräfte in den Ruhestand, da stellen wir doch einfach ein paar Flüchtlinge als Ersatz ein und schauen, ob die sich auch mit Prozesstechnologie auskennen.“ Das geht beim besten Willen nicht. Die deutschen Arbeitskräfte sind extrem gut ausgebildet. Das lässt sich nicht so leicht kopieren. Und dann die Sprache! Ich lebe seit sechs Jahren in Deutschland und schlage mich damit immer noch herum. Ich spreche da aus Erfahrung.

Nach der Griechenlandkrise offenbart nun auch die Flüchtlingskrise tiefe Risse innerhalb Europas. Wie besorgt stimmt Sie das?

Europa hat derzeit viele große Herausforderungen zu bewältigen – und die Flüchtlingskrise ist von ihrer Dimension viel größer als die Griechenlandkrise. Aber ich war 25 Jahre aus Europa weg, ich schaue da aus einer anderen Perspektive drauf.

Und, was sehen Sie?

Ich bin einerseits begeistert, wie weit dieses Europa in den vergangenen 25 Jahren gekommen ist. Und andererseits muss noch viel getan werden, bevor daraus die Vereinigten Staaten von Europa werden könnten. Mein Eindruck ist, man hat zwar viel über die ersten paar Schritte der europäischen Integration diskutiert, hat sich aber nicht genau überlegt, welche weiteren 99 Schritte nötig sind. Und wo dieses ehrgeizige Projekt langfristig hinführen soll. Ein Unternehmen würde mit einer solchen Strategie sicherlich scheitern.

Wie sehr beeinflusst diese Unsicherheit über Europa ihre Branche und Ihren Konzern?

Für Europa ist es natürlich ein riesiges Problem, wenn die Wettbewerbsfähigkeit immer weiter sinkt. Wir bedienen den globalen Markt. Und wir produzieren am Ende dort, wo es am effizientesten möglich ist. Allerdings habe ich nicht den Eindruck, dass das hier auch verstanden wird. „Es geht uns doch gut“, höre ich in Deutschland immer. Es fehlt der Leidensdruck. Dabei ist für mich sogar die größte Bedrohung für die deutsche Wettbewerbsfähigkeit: dass viele Innovationen keine Chance haben, auf den Markt zu kommen. Andere Länder wie China holen da gerade rasant auf.

Es gibt in Deutschland zahllose Förderprogramme für Unternehmensgründer. Reichen die nicht?

Öffentliche Fördermittel sind hilfreich, aber wir brauchen von Anfang an ein Umfeld, in dem vor allem private Investoren in Startups investieren, weil sie an deren Erfolg glauben. Auch später brauchen diese Unternehmen privates Geld, um wachsen zu können. Öffentliche Mittel werden das nicht leisten können. Wenn aus Startups von Beginn an Staatsbetriebe werden, läuft etwas schief.

Also setzt die Regierung mit ihren Gründerprogrammen den falschen Anreiz?

Gründungen sind keine Sache, die eine Regierung regeln muss. Wenn man etwas fördern will, dann den Anreiz für private Investoren, in Startups zu investieren.

Warum braucht man in Zeiten von Nullzinsen überhaupt solche Anreize? Liquidität gibt es im Überfluss, das Zinsniveau ist sehr niedrig. Eigentlich müssten sich Investoren um solche Projekte reißen.

Das ist auch eine kulturelle Frage. Man kauft sich hier lieber ein Haus mit drei Stockwerken, das man sehen und vermieten kann, als eine vage Idee, die eventuell eines Tages Geld bringt. Es ist für private Investoren auch nicht unbedingt attraktiv, in deutsche Startups zu investieren. In den USA werden solche Investitionen steuerlich begünstigt, hier ist das eingesetzte Geld im Verlustfall bei einem Eigentümerwechsel weg. Und ein Wissenschaftler, der mit seiner Idee zum Milliardär geworden ist, hat hierzulande etwas Anrüchiges. Es gibt da diesen Witz: In Deutschland wollen die Professoren nicht reich, sondern die Reichen wollen Professor werden.

Was hat Sie selbst eigentlich davon abgehalten, als Selfmade-Unternehmer Karriere zu machen?

Als ich in Holland studiert habe, hat niemand von uns auch nur daran gedacht, ein Unternehmen zu gründen. Es gab überhaupt nicht das Umfeld dafür. Und wenn man einmal in einem großen Unternehmen arbeitet, wird es immer schwerer, den Schritt in die Selbständigkeit zu gehen. Und nicht zuletzt braucht man auch eine zündende Idee … (lacht)

Wie sehr hat Sie der VW Skandal eigentlich überrascht?

Das hat mich extrem überrascht, wie vermutlich jeden anderen auch. Frappierend ist vor allem, dass das eben nicht irgendwo auf der Welt passiert ist, sondern am Hauptsitz des Unternehmens.

Wäre so etwas auch bei Bayer vorstellbar?

Kein Unternehmen der Welt ist je vor Fehlern gefeit. Bei Bayer arbeiten mehr als 100.000 Menschen. Mein Ziel ist es, dass wir bei uns eine Kultur haben, bei der schlechte Nachrichten sehr schnell nach oben kommuniziert werden. Und bei der der Überbringer der schlechten Botschaft keine Sorge haben muss, deshalb geköpft zu werden.

Meinen Sie, das war bei VW Teil des Problems?

Das kann ich nicht kommentieren. Ich war nie Mitarbeiter von Volkswagen. Meine Erfahrung ist aber: Wenn man in führender Position ist, muss man aufpassen, dass man keine Ziele setzt, die ein Unternehmen überfordern. Wenn ich von meiner Tochter Bestnoten in der Schule verlange, obwohl sie das nicht leisten kann, dann überfordere ich sie. Das Resultat wird sein, dass das Kind entweder total frustriert ist oder anfängt zu schummeln. In einem Unternehmen ist das so ähnlich: Unter Druck gesetzte Mitarbeiter beginnen, an Schrauben zu drehen, an denen man besser nicht drehen sollte. Als Vorstand sollte man ein Gespür dafür haben, was machbar ist und was nicht.

Haben Sie das in Ihrer Anfangszeit bei Bayer auch erst lernen müssen? Immerhin hat ihr Restrukturierungsprogramm kurz nach Amtsantritt vor sechs Jahren auch nicht gerade Begeisterung ausgelöst.

Das stimmt, das hat mir nicht gerade ein herzliches Willkommen eingebracht. Aber ehrlich gesagt, die 4500 Stellen, die wir damals gekürzt haben, waren nötig, um wieder mehr Geld für Innovationen zur Verfügung zu haben. Mittlerweile zahlt sich das aus.

Anfang Oktober ist die verbliebene Chemiesparte unter dem Namen Covestro für 1,5 Milliarden Euro an die Börse gebracht worden. Was werden Sie mit dem Geld anfangen?

Bayer hat 19 Milliarden Euro Schulden. Wir werden das Geld vor allem verwenden, um diese zu reduzieren.

Sehr innovativ klingt das nun nicht gerade.

Als ich zu Bayer kam, wurden pro Jahr drei Milliarden Euro in die Forschung und Entwicklung investiert, mittlerweile sind wir bei vier Milliarden Euro. Wir machen alles was wir können, um die Innovationskraft weiter zu stärken. Und mit dem Schuldenabbau gewinnen wir auch wieder an Flexibilität, um zielgerichtete Zukäufe zu tätigen und unsere Forschung mit externen Ideen zu erweitern.

Uns fällt auf, dass sich neuerdings relativ viele Vorstandschefs ohne Not von ihren Posten vorzeitig zurückziehen: René Obermann bei der Telekom, Martin Blessing bei der Commerzbank und Sie selbst ja auch. Ist ein Job als Vorstandschef heutzutage zu anstrengend, um ihn lange zu machen?

Das ist tatsächlich sehr anstrengend. Der Posten bei Bayer ist bereits mein zweiter Vorstandsvorsitz, und das Pensum ähnelt dem eines Hochleistungssportlers, sowohl mental als auch körperlich.

Dann waren die Patriarchen alten Schlages, die diesen Job 20, 30 Jahre lang gemacht haben, belastbarer als die Chefs von heute?

Heute ist alles unglaublich schnell geworden und hochkompliziert. Um Erfolg zu haben, kann man auch nicht immer nach der gleichen Formel arbeiten. Wenn der CEO etwa alle sechs bis acht Jahre wechselt, haben Sie immer wieder den frischen Blick. Das kann helfen, Prozesse anzustoßen, die vorher undenkbar schienen.

So gesehen wäre es ja für Bayer auch optimal, wenn Ihr Nachfolger wieder von außen käme, so wie Sie damals.

Das habe ich damit nicht gesagt. Ich will die Spekulationen um meine Nachfolge auch nicht kommentieren. Für mich persönlich kann ich sagen, mich treibt diese Herausforderung an: innerhalb einer begrenzten Zeit ein Unternehmen besser zu hinterlassen, als ich es vorgefunden habe. So ähnlich wie bei den US-Präsidenten, die jeweils maximal acht Jahre Zeit haben, um ihr Land zu verbessern.

Dann muss man sich den modernen Vorstandschef als eine Art Söldner vorstellen, ohne große Bindungen zu den Unternehmen, die er steuert.

Das ist zu extrem ausgedrückt. Aber Bayer ist bereits mein viertes Unternehmen. Ich bin es gewohnt, nach einer gewissen Zeit wieder zu gehen. Ich bin da nicht sehr sentimental. Und diesen Stil pflegen mittlerweile mehr und mehr Topmanager. Ich kann daran nichts Verwerfliches erkennen. Wenn einer zehn oder 15 Jahre im Vorstand war, dann ist es doch genug, egal ob der Manager zu dem Zeitpunkt 52 oder 72 Jahre alt ist. Man sollte nach so einer langen Zeit nochmal etwas anderes mit seinem Leben anfangen, finde ich.

Was wird das bei Ihnen sein?

(lacht) Etwas anderes!

Das heißt, Sie sind dann ab 2017 raus aus dem Leben als Vorstandschef?

Ich lege mich da nicht fest. Ich kann Ihnen aber sagen: Der Druck als CEO ist wirklich enorm hoch. Egal, wo man hinkommt, man ist überall und immer der Vorstandschef. Es gibt keine Pausetaste.

In Managerkreisen spricht man neuerdings von „25/8“ als Umschreibung dafür, dass selbst ein Einsatz rund um die Uhr, also „24/7“ nicht ausreicht?

Ja, was würden wir denn machen, wenn der Tag eine Stunde mehr hätte, 25 statt 24 Stunden? Ich kann es Ihnen sagen: Die meisten, zumindest die meisten Manager, würden einfach eine Stunde mehr arbeiten.

Auffällig ist, dass Sie eigentlich wenig über sich preisgeben. Sie treten nie in Talkshows auf...

Mein Deutsch ist nicht gut genug!

Sie erzählen wenig Privates...

(lacht) Was wollen Sie wissen?

Trotzdem haben Sie als Begründung für Ihren Abschied bei Bayer kommuniziert, dass Sie künftig mehr Zeit für die Familie haben wollen. Sie hätten auch jede andere Begründung bringen können. Warum diese?

Weil es die Wahrheit ist. Ich habe schon vor eineinhalb Jahren angekündigt, dass ich aufhören will. Das bin ich auch meiner Frau und unseren drei Töchtern schuldig. Ich habe die Familie damals überredet, aus Boston hierherzuziehen. Meine älteste Tochter studiert bereits in den USA, die beiden Jüngeren werden folgen, und meine Frau und ich brauchen Flexibilität, um eine gewisse Zeit in den USA zu sein. Das lässt sich nicht kombinieren mit einem Job, bei dem ich am Montagmorgen bei der Vorstandssitzung in Leverkusen sein muss.

Und Ihre Töchter haben nicht gesagt: Europa ist so toll, hier wollen wir bleiben?

Meine Töchter finden Europa sehr gut und leben auch gerne hier. Aber unsere Mädchen sind Amerikanerinnen. Ich will nicht, dass sie vergessen, wo sie herkommen.

Warum ist Ihnen das so wichtig?

Weil Wurzeln wichtig sind. Ich finde, es ist für uns Menschen ganz entscheidend, das Gefühl zu haben, irgendwo hin zu gehören. Das geht nur, wenn man so lange in einem Land gelebt hat, dass man es Heimat nennen kann.

Für Fragen und Anregungen nehmen Sie gerne Kontakt mit uns auf.

Ansprechpartner

Sula Lockl

E-Mail: lockl@vci.de

Stud. Ass. Manfred Ritz

E-Mail: ritz@vci.de

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